裂变与融合:本分下的OPPO增长战略

释放双眼,带上耳机,听听看~!

大庆新闻网-手机数码频道讯

原标题:裂变与融合:本分下的oppo增长战略

王如晨/文

裂变与融合:本分下的OPPO增长战略插图

摘要

◎加速裂变。

◎共创与融合:穿越无边界挑战。

◎OPPO的本分:跃迁组织力。

就像一树骨朵,OPP@ h V p !O裂变在加速。它正从全球手机业垂直维度向着更多品类、更多入口、更多服务、软硬服一体的融合Z & ` 1 f o j T X生态迈进。

不过,裂变K n +之下,这家公r M司也在通过内在的文化与组织力,形成开放与节制、共创与融合的产业跃迁机制,以确立未来10年新的增长模式。

活泼与节制之间,一放一收,背后有OPPO长期的文化力、组织力、领导力。@ 7 j N P它们才是这家公司真正化解挑战、实现增长的基础力量。

过去16年,OPPO经历了多轮行业变迁。而今正处于诞生以来最为复杂的历史周期。它的裂变与融合,有望成为我们观察企业8 ) / $ ) 、产业跃迁的典型案例。

加速裂变

强烈印象来自24+ ; 8 s | @ . i日结束 l 的2020年OPPO开发者大会。

这舞台的生态开放w 7 [维度不同以往,几乎覆盖了OPPO除制造环节之外的所有要素。

2017年OP# | ` z ! i jPO移动开发者大会,强调了移动端生态;2g w z ? o [ e018年OPPO确立“IoT万物有智 更慧生活”,强调5G时代手机入口价值,不过,未展示更多技术与平台积淀。

2019年未来科技大会,创3 ! J G b始人陈明永p g V @ G 7 `定义“万物互V ; 融”,包括技术、组织及文化融合,并公布了未来三年500亿研发计划。这2 h p 6= M P . T L得上OPPO发2 P ! W展史上一个关键p ~ N . d F # P M节点,也是一次新生o + !态壮行大会。

几天后的OPPO开发者大会,吻合了他的指引:ColorOS发布五D z q f ) p大系统能力开放引擎;IoTT 0 & & / – K X T启能行动;IoT开发与服务平台定义为HeyThings,并与ColorOS深度打通(含账户)。此外,确立! A Q手机、智能手表、耳机为核心入口等。

入口谈不上完整,开放亦需具体政策支撑,但整体看,OPPO技术、产品、生态已出现结构性变化,“云+端”雏形、科技属性顿显。这标志着,2020年,OPPO将展开扩张4 G O ! . d N之旅,一个“软硬服”一体的形象凸显。

若非疫情,OPPO各维度或早已展示。不过,事缓则圆。24日开发者大会呈现出整体风貌。

首先必提ColorOS11。作为全球基于安卓11的首发OS,在2019年五大系统能F & W D V Q X @力开放基础上,新增两大开放引擎,即AI 与跨端融合。

应意识到OPPO“无边界”一词。它是对陈明永“万物互融”指引的落实。“无边界”不止UI理念,而是覆盖应用、数据、生态、设备等层面的分布式A@ , % | V 7I能U } P M A [ H P力。借此,OPPO未来将能打通手机、智能手表、PC、电视、智能汽车等许多IoT终端,关联各种场景与服务,建立一致性体验。

裂变与融合:本分下的OPPO增长战略插图(1)

几个数字让人捕捉到ColorOS生态能力:已V J N s i开放27项系统能力,第三方伙伴超过100家,日均接口调用过3亿;月活超3.7亿;将适配33款机型。

已非狭义手机OS了。当然这并不意味着OPPO不重视M k a ` J { ` Z 2手机。恰恰相反,这是手机主业精耕细作信号,只是不再仅是终端概念,而是核心生态枢纽与关键入口。

我们同样关注He7 ~ B (yThing+ R K us进展。

OPPO新兴移动终端事业部总经理易炜表示,2019年至今,于个人娱乐、家庭家居、运动健康等场景陆} U x 8 n ^ o . 5续发布耳机、手表、C} # f X PE等多款l ` o + V智能设备。同时,HeyThings IoT在技术、体验、营销、渠道、数据五大方面赋能伙伴。截至目前,已与美的、奥克斯等30多家品牌建立合作,涉及50多个品类、300多个SKU。

裂变与融合:本分下的OPPO增长战略插图(2)

这效能得益于ColorOS与HeyThings IoT完整的技术能力。美的副总裁兼CIO、IoT事业部总裁张小懿表示,在OPP$ C q x nO手机和智能家居APP支持下,通过自动发现、快速配网、Breeno语音控制,能快速实现智能场景落地,提高用户体验。

OPPO已发布启能行动2.0,首期将在技术、产品、营销、渠道四方面投入2亿资源。

入口拓展也在加速。官方确认,OPPO智能电视将于10月发布。夸克认为,它有望成为OPPO物联网与内容生态入口服务的另一利器,并创造一个新的文娱生态。

不要觉得OPPO物联网只是横向品类扩张。它有着胜过竞品的垂直思维。HeyTap健康平台的发布,让人D – ; P d a ( z 看到OPPO IoT生态的纵) e D –深布局。

单从可穿戴入口看,HeyTap不性感。但它具备设备接入] 9 1和服务分发两大基础能力,包括健康数据中心与健康接口。后者提供多种便捷接入方式,20多家合作伙伴已接入。

这是IoT核心场景争夺战。不仅可将OPPO完整的能力解耦c 9 c I T ! s =、开放,更能将业界现有IoT模? ^ 6 I i k 4式引向深入。老实说,目前大部分IOT场景停留在连接阶段,谈不上智能,很多根本尚未打通社会化服务。HeyTap展示了OPPO战略执行与协同能力。

如此,就能发现,融合视野中,ColorOS、HeyThings、HeyTap就像“两横一纵”,“基座+垂直生态”的版图开始确& g D V v ;立。健康如此,随着OPPO 智能电视等入口诞生,未来会有文娱G $ Y & j e以及更多服务。

一个“软硬服”一体的OPPO形h e g :象凸显。

o U A y以断言,未来几年,OPPO手机虽依旧会是核心主业,但增长驱动将走向多元。h $ t G S 5随着ColorOS、HeyThings、HeyTap开放深化,IoT会成为营收主力。而基Y F 8 , c v v a *于多元入口的软件、应用分发、游戏、广告、内容订阅,有望成为OPPO核心利润来源之一。

因此,2020年OPPO开发者大会,也称得上一场增长战略大会。OPPO到了结构化变化的周期。

共创与融合:穿越无边界挑g S [ s h : L S

但人们也看到了问题与挑战。

一、OPPO为何出现如此密集的开放?

二、在一个外部宏观趋势充满诸多不确定性,而竞争态势日益加剧的市场环境里,OPPO能否成功实现驱动转换?

第一个话题显而易见。全球智能手机行业仍在增长,但就中国而言,J + f ! E m随着T ( f + ) D 7 F人口红利弱化, 3 0 ~ m { . 3 f,梅特卡夫定律已失去动力。过去主要依赖终端出货的Y H d 4 d K v 增量思维,开始逐渐让位于“增量+存量精耕+服务转型”的发展f B s 5 : y路径。

苹果如此,华为如此,小米如此。OPPO也不例外。

IDC数据,2019年,全球智能手机出货量为13t I I.7亿部。全球前五大厂商分别为:三星、华为、苹果、小米、OPPO。该机构; I ( l , n 5 t预计,疫情影响下,2: n –020年,全球将萎缩Y J r 6 R2.28%。

因华为海外承压、2019年= J i以来集中转向本地,从而导致竞争加剧,一度出现华为一家市占超过5y t 0 b @ l # ]0%的扭曲局面。

疫情U a m C N Z d加重了2020年压力。尽管OP& R d C : A w 4 &PO、小米在海外尤其华为传统地& H & s盘获E / 1 Q p . d U ^得不少出货,仍无法改变趋势。OPPO到了增长驱动转换周期。在深耕手机主业基础上,将强化IoT布局。

有利好面。尤其5G、AI的融合力量。陈明永谈“万物融合”时,就更多侧重5G时代的数字q v ^ : K K化风潮。他多次强调,OPPO已不止手机公司。

OPPO两年来的动向反映了这一趋势。它的裂变比许多同业迅猛、紧迫。

竞品此前经历过升级。小米、华为物联网布局略早。小米起步于2013年。截至今日,号称全球最大消费物联网平台。多家互联网巨头亦不断渗透其中。阿里、百度都已建起独立平台。

因此,第* 3 : L二个问题就显得格外突出:如此局面下,OPPO能否实现驱动转换?

很难回答。但我们认为,关注以下两个层面,能看到一K W / j X Z P ( [些眉目:

1、 IoT格局是否已定?

2、 OPPO IoT生态模式的差异化竞争力与有效性。

我们的观察是,尽管IoT概念已诞生多年,出货有一定规模,就所谓格局说,远未到落定时刻。

以小米为例。依营收计,IoT算主业。但截至目前,除米家与小爱音箱交互,IoZ u H [T终端之间并未出现真正的跨端协同,D @ @ J F ~ w A 3很难称得上稳定模式。事实上,一些合作伙伴更看重小米渠道,出货思维重。

亚马逊、阿里、百度都有一定规模。但后三家更多6 N y 是单品入口,尤其智能音箱。迄今为止,这类公司的物联网几乎都是孤岛形态。

格局远未落定。这行业甚至刚刚意识到要走出“连接”周期。OPPO们拥有同& b & V / ) [ M等的机会。

OPPO更是具备完成驱动转换q c – 1 I ~ :的条件与竞争d K }力:

1、 手机主业全球存量用户、日活用户规模庞大;

2、 走向一体化开放的价o S , 8 0 h q *值,精细* 1 Y | } ~ , )化运营能力;

3、 未S E j I 6被充分认知的产品力与”中台”能力;

4、IoT开放策略灵活、节制,共创共生的共同体意识富有想象空间。

On C K Z K N BPPO强调Io] t T G M & B sT,并非弱化手机。陈明永多次强调“深耕主业”。手机不仅贡献营收、现金流: S – – 3、利润,也是技术沉淀、商业模式升级的核心保障。

手机更是IoT核心入口。即便每年出货增量有限,更新换代、存量博弈下,它依旧有其他终端无法替代的战略价值。

更要看到OPPO过往的一体C x B e h ^ [ y i化能力。从设计、生产制造、供应链管理到品牌、渠道、服务,这种能力,到新周期,每个环节都具有开放、独立的生态价值。而且,裂变之后,也会形成基于全链路数据的精细化运营,跨端协同能发挥独特的力量。

再有品牌与渠道服务。前者有利于OPPO IoT快速渗透用户心智,后者目前正在进行的线上线下一体化、场景改造,必定会成为拉动多元终端出货的力量X ^ ] l,等于壮大OPPO+ w f m 9 _ [ x A的“出海口”A K } A I _ N。一旦形成更大规模,渠道端甚至会有更加独立的运作。

说到OPPO产品力,过去见证过手机创新。今日最大触动却是产品力、平台定义能力。ColorOS自不必说,一年来,HeyThings与HeyTap的定义与升级,展示了OPPO不同以往的商业化能力与场景思维。

产品力背后,同样拥有技术积淀与结构化的能力。

外界很难理解这组数据:世界知识产权组织《h , 6 3 I m x R a专利合作条约》框架下,全球2019年专利申请数据显示,PCT专利申请排名前十申请人中,4家中国企业,OPPF X d 7 B r A K DO位居全球第五。截至2020Q2,OPPO全球专利申请49000件,授权超19000件,5G、AI、影像专利申请S z z C l h P n前列;快充超2800件,VOOC闪充已成靓丽名片。

当人们不断渲染同p ; W P b u m ,业研发体系时,OPPO已) h _ | K m E建立起6大研究所、4大研发2 | { 7 j中心,拥有超过万名研发团队成员。

技术积淀是OPPO一个未被充分认知的话题。没有它,只靠商业化思维,一年内定义平台方案,几乎` 3 T难以想象。因为,无论Col% K ? j X N l ^ 3orOS还是HeyThings、HeyTap都是打通底v D ; y u z层技术与组织藩篱的结晶。这部分,下面我们还会分析组织力,暂时略过。

说到OPPO IOT差异化竞争力,我们认为,最为关键的,则是开放机制。

OPPO新兴移动终端事业部总经理易炜公布了IoT开放赋能的“共创生态”策略,除了自身定义的终端与入口,有关合作伙伴产品,将采P o : j P用生态选品方式完成。主要有两个层面:

1、 符B D o ^ B合OPPO IoT价值主张、但由合作伙伴开发完成。

包括精品标杆,HeyThiq p * ungs直连,OPPO都会深度参与,并输出品质标准。

2、 更多第三方普品,则采用灵活连接方式。不过,OPPO仍会根据品牌调性挑选,设计、品质严格把关。

这策略不同于] z b小米机制。小米更多靠= V Y 4 J J 2 2 R投资创造供给,虽能丰富品类,壮大出货,但最后与伙3 | x $ , / P [伴之间很难消除竞争关系。

雷军曾说,小米生态不是围墙,而是篱笆。这定位至今并未真正化解内在博弈。投资带来的生7 E n态价值,更多在于连接,而非融合。

OPPO未来应该也会采用投资嫁接、孵化方式,不过,[ n W x从现有机制看,它有望生成不同于遍地投资的路径。HeyThings平台比小米连接要更开放、生动。而从合作对象看,OPPO虽起步晚,& ) Q 7合作企业与品牌质量更近头部,扩张更稳健。

此外,不同于简单连接,OPPO服务隐含较深的数字化赋能,尤其智能化全栈解决⽅案。比如,除产品接入,还提供营销和渠道支持。

以合作伙伴乐⼼为例。产品上线OPPO智能家居APP商城,⼀个⽉品牌曝光8000万次,销量提升276% 。

这是一套超越“连接”的数字化服务能力,参照阿里集团“商业操作系统”,可以视之为“IoT商业操作系统”。T 5 3 j它让我们看到了OPPO潜b ! = v N在的2B能力。随着品类扩充,入口进一步多元化,再加上制造端与供应链协同,OPPO其实是业界数据链完整的/ 7 e i q i P数字基础设施服务平台。

其他竞品,机制也有缺憾。华为IoTu 8 ( v ^ J产品几乎全是自给。阿里、百度拥有开放平台,前者有数字赋能与渠道力,但平台定位决定了很难独立打造多元入口;百度技术积淀不错,却缺乏终端经验,入口依赖智能音箱,DuerOS 甚至依靠经销商兜售。

OPPO IoT模式,有差异化的路4 & ?径。

当然,快速裂变的OPPO,有戒惧意识。它5 U X明白,尽管平台级产品出色8 W m,也不可能盲– 0 E c o d ? 1目对标现有同业。它强调,不会进入全品类,而是– 2 X n ; ^ E l 5立足用户洞察,深耕优势场景。垂直领域尤其健康领域的探索,展示了OPPO锻: 3 0 [ q x造IoT商业模式的动向。

OPPO历来也不是蒙眼狂奔的角色。过去多年,无论陈明永还是OPPO幕后母体步步高创始l v B . 1 k @人段永平,强调较多的一句都是“敢为天下后”。它的意思是,% v ) 5 { ; T i j基于用户洞察,只要确立了方向,就不怕涉入晚。

OPPO的本分:增长组织力

裂变中的OPPO,既展示了高速扩张的能力,同时又戒惧地强化着节制与融合。

我们一直很好奇,OPPO身上为何会有这种思维。它出自用户或行业洞察、技术、b . 4 c w C {生态体系的要求,抑或是文化与价值观的约束?

我想给出自己的一点思考:那就4 a P E ! k I是,裂变与融合思维,恰是基于文化、价值a h K观而沉淀出来的一种方法论、一种能力、一种组织力、领导力。

在我们看来,相比技术、产品、平台等层面创新,它才是此刻OPPO升级的核心保障I u l |与驱动力。

若选一个词来总结,那就是段永平与陈明永等人多年来反复强调不已的“本分”。

这表达最早出自段永平。长期以来,它也是步步高与OPPO的价值观信条。

不过,“本分”从理念转化为方法Q J { 8 o A $论、组织力与领导力,经历了一个过程。

最初“本分”侧重商业伦理、道德层面。段永平多次强调“诚实”,后来逐渐扩充为从内到外四l : o g个层次,即知道什么是对的事;坚持做对的事;发现错了马上停;努力把事情做对。

这表达丝毫没有西方组织管理学人8 b Y p X“掉书袋”风格,却深入人, { 7心。它里面有模糊,也有严格甚至严苛的进阶。后来,段永平常用stop doing list还原逻辑。

这理念特适合方向已定且具有一定规模的集团军文化。尤其与“敢为天下后”结合后,会产生强大的战略定力,摧枯拉朽。

w * Y R A 3 /它也容易形成保守机制,尤其于个体与小团队而言,会习惯等待上级命令再赴汤蹈火。一旦遭遇行业转? N , # / x I _ /型升级,容易出现问题。

* f l年OPPO9 R B h 9 /转型智能机过程中,自上而下定义产品,一度换得冷场。它激发了陈明永组织持续升级的意识。OPPO曾请IBM负责从研发流程开始的组织架构变革。陈明永逐步放弃了过去的“指令型管理”,将思考交给各层面,坚持全员分享。

这为组织灌注了新机制,带有批判性思维。今日OPPO裂变,也有一个大致脉络。

只追溯到2018年。当年,OPPOE E – 3 & d & 成立) A s . h % J了软件工程事业部、互联网事业部、新兴移动终端事业部、研究院等诸多部门。年末开发者H I M m j @ y u –大会确立深耕手机、扩张Ih x _ @ q 5 O &OT业务后,OPPO已到战略升级节点。

陈明永很少出来。但2019年1月开始,接连发声,明显是从文化、商业理念层面唤起组织创新原力。升级“本^ W j = 8 : g分”理念,恰是他切入的基础。

比如2019年1月4日,OPPO企业文化“本分”新增一条内涵,即“敢于质疑,敢于挑战,通过批判性思考,以抓住事物本质”,并将其作为第二条释义。如此,五大内涵如下:

1、隔离外在的压力和诱惑,保持平常心态,回归事物的本源,把握住我们应该做的合理方向;

2、本分T _ 9 }要求要敢于质疑,敢于挑战,通过批判性思考,以抓住事物本质;

3、本分是要求自己而不是要求别人,[ Q } 9当出现问题时,首先求责于己;

4、本分规范了与人合作的态度 —— 我不赚人便宜;

5、Q [ O /本分高于诚信,即使没有承诺,本来应该做的事情也要做到。

这显然是在趁着新年节点唤起变革意识。

有些紧迫。两周后OPPO年会上,陈明永站在OPPO 10年发展节点(以手机算)上,对外发出未来10年指引。切^ r 1 I & M A入角度同样是“本分”,从而奠定了“拥抱变革”的基调。

裂变与融合:本分下的OPPO增长战略插图(3)

演讲中,他说,外部形势不乐观,未来几年,5G、AI、IoT都是OPPO机会$ x : B,作为一家科技公司,要“敢于突破,敢于创新”,在三方面扎实推进,即深耕手机主业;精准布局IoT,打造新入口;构建核心竞争力– ] . C,实现软件工程重大突破。

然后注意他这一句) q 5 C:“未来的竞争,将是全方位、多维度的竞争。做好具体. u $ E业务还不够,我们还要不断修炼内功,提升组织的系统作战能力。”

显然,借助“本分”强调了组织力。继续看他的三点要求. U f a H 2

1、更加自信。敢亮剑,同时做好基本面,“加强流o G ~ ` ; ] : D程与平台建设,提升组织能力”。

2、更加自主。“我的地盘,我做主”,不# @ 9 { o q Y ) M能总等总部“开枪”命令,时机合适就要主w X 5 R p I 7 ]动出击,大胆推动,“总部会为你调动资源,助你成功”。

3、更加融合。新业务、新区域,新人才越来越多,产品更多元,个体、组织和业务之间交集多。思想要开放,眼界要开阔,不能关门做事,要和其他平台业务“打通”。

这不就是OPPO“大中台) i u u、小前台”的组织变革号召么?

这与华为、阿里过去/ _ p几年的倡导完全一致。华为说要充分授权前方听得见炮火的分队,给予灵活调动火力的权限;阿里2015年逍遥子上台后,第一封信内容跟陈明永年会演讲内涵相近,随后主导了“大中台Q 1 m & A、小前台”变革。

若从当初智能机转型、IBM提供咨询服务计,OPPO变革理念要更早1 Z j # s W = =

陈明永继续推动着顶层设计,就差一次相对明晰的壮行K 2 | 1 1 y J K大会了。果然,2019年未来科技大会,他定+ I s b : X义了“万物互融”,包括技术、组织及文化等层面,并公布了未来三年500亿研发计划。

这称得上OPPO发展史上一个关键节( ( B n f m e f点,也是一次新生态壮行大会。

t & $ d F J &年后,我们看到OPPO系列组织架构升级。比如全球销售体系、营销体系调整等。今年6月也有一^ R E y d ^ b G ]个信号,一加创始人刘作虎兼任欧加首席产品体验官,负责产品线规划。这可能意味着,OPPO会进一步强化融合思维,为未来组织升级尤其中台架构升级建立新的机制。

OPPO不缺技术与商业要素,但真正驱动裂变的,正在于组织力与陈明永的* s @ X ? c a o A领导力。

为何说“本分”升I q ? 9 D = =级也是一种方法论与组织力呢?

你看看陈明永的辨析。他说,“本分”价值观最重要一条是“隔绝压力和诱惑,保持平V ~ z ] s I 4 7常心态,回归事物的本源,把握住合理方向”,方向感、做正确的事情和“本分”可直接划等号。

如何把L Z l e = e B握方向、做正确事情?那就需要质疑与挑战、批判性思考,从反面求证。

他说,回归OPPO当下,重拾批判性思考已成当务之急, OPPO人应按照“本分”内涵永葆批判精神,敢于质疑和挑战,“争做文化的践行者,G C | 9 3 s $ z而不是旁观者”。

我们从中Y & ,听到了裂变与增长的声音。2020年与未来一个周期的OPPH E ~ 6 { a QO,有望成为行业的关键变量。

本文责任编辑:李超r ~ + } & u i 7

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